Trong kinh tế thị trường; việc kinh doanh gặp thất bại rơi vào tình trạng cận kề phá sản là phổ biến. Với những công ty vừa và lớn; việc “giải cứu doanh nghiệp” không phải là điều dể dàng, vì phải sử dụng những cách thức đặc biệt áp dụng trong “thời chiến” với sự quyết liệt; điều mà không phải nhà quản trị nào cũng biết được. Dưới đây là những bí quyết nổi tiếng của A.Dunlap, người từng giải cứu nhiều công ty lớn thành công; mà chúng ta có thể áp dụng trong việc vực dậy doanh nghiệp đang gặp khó khăn nghiêm trọng !
Giới thiệu về Albert Dunlap
Albert Dunlap tốt nghiệp Học viện West Point nhưng đã có 35 năm kinh nghiệm kinh doanh, từng giữ những chức vụ cao nhất trong nhiều công ty lớn của Mỹ như Streling Plup & Paper, American Can, Diamond International ….
Ông có biệt danh là “ Al cưa máy” , là một chuyên gia trong lĩnh vực giải cứu doanh nghiệp với hơn 20 năm kinh nghiệm, và được NXB Barron’s phong tặng là “ nghệ sĩ xoay chuyển tình thế hàng đầu của Hoa Kỳ”.
Dưới đây là tóm lược những quan điểm, chiến thuật của Dunlap áp dụng để vực dậy các doanh nghiệp như doanh nghiệp Scott Paper là một công ty lớn trong ngành giấy đang trên bờ vực phá sản, đã được Dunlop phù phép chỉ trong 1 – 2 năm đã trở thành doanh nghiệp hàng đầu thế giới về ngành giấy.
MƯỜI QUAN ĐIỂM CỦA ALBERT DUNLAP :
- Việc kinh doanh thật là đơn giản, không có gì rắc rối cả. Nếu mọi đều theo đúng bốn quy tắc đơn giản của tôi, đó là: lập một đội ngũ quản trị viên tốt, giảm chi phí, tập trung vào ngành nghề sở trường, vạch ra được một chiến lược thực sự – thì trường dạy nghề kinh doanh Harvard (và các trường tương tự), cũng như đa số các hãng tư vấn sẽ không còn khách hàng.
- Khi một công ty bắt đầu có vấn đề, nguyên nhân gốc của nó thường là đám “quý tộc” ở đó cứ mọc thêm mãi, đám này chỉ biết chăm lo bản thân hơn là cho sản phẩm (hàng hoá, dịch vụ). Nếu bạn được cử đến phụ trách ở đó, hảy quẳng hết đám dựa dẫm (với “ô dù” của chúng) ra khỏi cửa sổ. Hãy thanh lọc bộ máy trung tâm, dẹp bớt những anh quản lý ôm lương cao mà chẳng làm được trò trống gì.
- Trong bất cứ công ty nào cũng vậy, nhân vật quan trọng nhất vẫn là người cổ đông. Chính họ, chứ không phải là ông chủ tịch hội đồng quản trị, ông tổng giám đốc hay ngay cả hội đồng quản trị. Họ là người lao động, người về hưu, mua cổ phiếu của công ty để có tiền nuôi con ăn học, để bảo đảm tương lai. Nều bạn làm công việc quản trị kinh doanh, bạn phải nhớ rõ rằng mục tiêu của bạn là làm ra tiền lời cho các chủ nhân của công ty (tức là cho các cổ đông). Mỗi hành động của bạn đều có ảnh hưởng đến tiền bạc của họ.
- Chiến lược tiếp thị là một thực tại luôn luôn sôi nổi. Công ty phải hiểu cho thấu vấn đề tiếp thị là như thế nào, nếu như không hiểu là có rắc rối ngay. Bạn sẽ nghe chuyện công ty Scott chuyển từ hoạt động chỉ sản xuất giấy trở thành sản xuất hàng tiêu dùng trong phạm vi toàn cầu là nhờ cái gì.
- Mọi người trong công ty cần phải có nhiệt tình, và phải gắn bó trực tiếp với những hoạt động thực hiện mỗi ngày. Trong thế giới của các công ty có một bí mật bẩn thỉu được giữ kín đến phút cuối cùng là mánh khoé mà các uỷ viên hội động quản trị áp dụng để giành hưởng phần lợi lộc trước cả những người chủ công ty (các cổ đông). Tôi đã làm một cuộc cách mạng khi đưa ra chủ trương trả thưởng cho các uỷ viên quản trị của Scott bằng cổ phần của công ty mà không phải là tiền mặt. Kết quả là họ lập tức quan tâm hết mình đến hoạt động trong công ty ngay.
- Không nên giao quyền quyết định cho cả một đội quân tư vấn. Nếu phải dùng đến họ, hãy dùng ít thôi. Đừng nhờ người ngoài chống đỡ rủi ro khi làm việc theo kiến giải của chính bạn.
- Hãy thưởng cho các cấp chỉ huy, bất cứ cấp nào nếu bộ phận của họ làm việc tốt. Phần lớn các tổng giám đốc lĩnh lương cao một cách khó hiểu, nhưng tôi tin rằng tôi rất xứng đáng với số tiền 100 triệu đô la đã nhận được khi Scott sáp nhập với Kimberly – Clark.
- Hãy đặt tiền riêng của bạn vào nơi nào đang thử thách uy tín của bạn. Khi tôi nhận làm chủ tịch kiêm tổng giám đốc của Scott, tôi bỏ ra một phần tài sản riêng, bốn triệu đô la, để mua cổ phiếu của nó. Tôi tin vào việc làm của mình và thấy trước rằng chúng tôi – tất cả chúng tôi – sẽ được thành công.
- Cần mạnh bạo, nhưng hãy chọn trọng tâm cho cẩn thận. Khi nói về thành tựu nào, hãy nhấn mạnh lời lẽ dù nghe nó có vẽ hùng hổ. Nhưng khi hoạt động đi xuống, bạn hãy xông lên trước. Bạn phải nhận trách nhiệm – cả lời phê bình – về hành vi của bạn. Nếu bạn làm điều phải, thì hãy cứ tiếp tục.
- Bạn bước vào kinh doanh không phải để được yêu mến. Tôi cũng thế, chúng ta có mặt để làm việc và gặt hái thành công. Nếu bạn muốn tìm bạn bè, hãy nuôi một con chó dễ thương. Tôi lại càng không trông mong dịp may có bạn bè, tôi nuôi hai con chó.
Bốn quy tắc chính trong việc vực dậy doanh nghiệp :
Thành lập một đội ngũ quản trị cừ .
Chắt chiu tiền bạc.
Cải tiến bản quyết toán bằng cách tập trung vào hoạt động kinh doanh.
Có chiến lược thực thụ để thành công.
QUY TẮC 1. THÀNH LẬP MỘT ĐỘI NGŨ QUẢN TRỊ CỪ
tăng cường khả năng của bạn bằng cách tập hợp quanh bạn những nhân vật cừ khôi.
Điểm 1: Phát triển một nhóm nòng cốt
Không giống như một số người lần lược thay đổi các nhà quản lý dưới quyền mình, tôi xây dựng đội ngũ chỉ trong một lần. Nếu đổi người liên tục thì làm sao tôi biết được điểm mạnh điểm yếu của từng người?
Tôi thành lập những đội ngũ biết làm việc và biết chiến đấu – cùng với nhau và cùng với tôi! Mỗi người phải hướng về những đỉnh cao chưa từng mơ tới, những người trưởng thành biết thúc đẩy lẫn nhau và biết chọn đúng lúc.
Hễ khi nào có thể được thì bạn nên dùng những người đã có công tác từ trước, họ quen hiểu ý bạn và làm theo cách của bạn mà không phải là những bản sao máy móc của bạn.
Điểm 2: Khuôn định thời gian, thời gian và kết quả phải đạt cho các mục tiêu khó. Khi định thực thi một chuyển động, chúng tôi loan báo sẽ làm như thế nào và định sẵn một thời hạn để tự bó buộc mình. Nhưng chính việc chạy đua với thời gian đã ép chúng tôi vào kỹ luật, không dễ dãi với chính mình. Chúng tôi đã làm xong việc.
Điểm 3: Đánh giá nhanh khả năng của trị và nhân viên.
Thuê mướn người và sa thải người nhanh chóng như tôi đã làm thì cần biết đánh giá nhanh chóng khả năng của họ.
Điểm 4: Kinh doanh thật là đơn giản – đừng làm ra rắc rối.
Xác định một số đích nhắm chủ yếu có ý nghĩa lớn và phải vừa với sức minh.
Chớ để mọi người đi lạc khỏi đích nhắm. Giữ cho họ kiên trì bám lấy trách nhiệm.
Tập trung, tập trung và tập trung mãi vào số ít đích nhắm đã chọn. Nếu có quá nhiều đích nhắm thì dễ bị lẫn lộn và sẽ bị thất bại.
Điểm 5: Ban điều hành nhỏ
Ban điều hành có nhỏ mới dễ làm việc. Mỗi người là phần hợp thành của một đội, làm việc cùng nhau trong tinh thần trách nhiệm. Ban chỉ huy nhiều người không có sức tập trung và thế nào họ cũng đẩy trách nhiệm cho người khác.
Điểm 6: Chớ bao giờ hội họp đông đảo để lấy quyết định quan trọng
Điểm 7: Tạo cơ hội phát triển người của bạn
Khi sắp xếp nhân lực xong rồi, bạn đã có một doanh nghiệp có kích cỡ hợp lý và mở ra vô số khả năng mới cho bạn quản trị. Họ đã có nhiều quyền hạn hơn trước đây và bị đòi hỏi nhiều hơn nhưng phần thưởng cũng lớn hơn. Nhân viên quản trị được quyền ưu tiên mua cổ phiếu rất nhiều và thêm những cơ hội khác, giống như trong mơ.
QUY TẮC 2. CHẮT CHIU TIỀN BẠC BÀI HỌC:
Chi phí là kẻ thù của ta.
Lúc nào chi phí cũng là kẻ thù của bạn. Công ty đang gặp khó khăn hay bạn đang muốn nâng cao doanh lợi, trong trường hợp nào thì chi phí cũng đứng đầu sổ các vấn đề cần thanh toán. Dù bạn có sản phẩm tốt hơn nhưng nếu chi phí của bạn bằng với giá bán của đối thủ, thì thôi xong rồi, bạn sẽ bị đá văng khỏi thương trường. Phải tấn công vào chi phí với mọi cách, mọi kiểu.
Cần chú ý nếu nói đến tăng trưởng thì tôi yêu cầu phải nói tăng trưởng có lời.
Bạn phải nhanh chóng hạ thấp các khoản chi phí và duy trì mức thấp nhất bằng cách thường xuyên xem xét ngân sách, phân tích các mục chi và mặc cả lại các khoản mua vật liệu, phương tiện, dịch vụ.
Phải biết cách cắt giảm chi phí một cách hợp lý hợp tình, ví dụ bạn chớ bao giờ cắt giảm số lượng công nhân trước khi đụng chạm tới các vị tai to mặt lớn ở trụ sở công ty. Người lao động sẽ phản kháng lại khi quyền lợi của họ bị thu hẹp, nhưng nếu bạn cắt giảm bở trước mắt thì họ sẽ hiểu.
Người phụ trách phải biết rằng việc mua hàng khôn khéo còn sinh lời nhanh hơn cả cải tiến sản xuất hay tăng lượng bán hàng với biên lợi nhuận cũ. Tôi đã cử một phụ trách mua hàng mới.
Một cách tiết kiệm hữu hiệu khác là giao bớt việc của công ty cho người ngoài làm.
Hãy loại trừ cho công ty những gánh nặng không sinh lời, không làm ra giá trị gia tăng.
Scott đã giảm 70 kho tồn trữ xuống còn ít hơn 10 cái. Số sản phẩm của chúng tôi bị giảm đến 500 loại. Chúng tôi xem xét các nhà máy, các địa điểm, để loại bỏ những bộ phận những vị trí kém sinh lợi. Với công nghệ nào không làm chủ được, chúng tôi loại bỏ ngay.
QUY TẮC 3. BIẾT MÌNH ĐANG HOẠT ĐỘNG TRONG NGÀNH NÀO
hội tụ như tia laSER.
Bạn nên luôn luôn tự hỏi hai câu sau: “Mình đang làm ăn trong ngành nào? Nên làm ăn trong ngành nào?”. Khi đã có câu trả lời, hãy bán hết cơ sở khác và tập trung vào lĩnh vực làm ăn sở trường.
Ơ những công ty tôi phụ trách, chúng tôi lập một danh sách những “quần áo bẩn”. Tất cả những tài sản không sinh lợi cho chúng tôi đều được kê ra, từng cái một, và đem bán sạch. Từ nay không còn mất công quản lý chúng, mà lại có tiền cung ứng cho những việc nên làm. Đó là ngân hàng tiềm ẩn của công ty, chỉ cần mang bán mà không phải trả tiền lãi.
Có người chỉ nghĩ rằng cái gì lớn cũng tốt. Nhưng nếu công ty đang xuống dốc mà bầy kền kền đang lượn vòng quanh thì lớn thêm chỉ là tự đào cho mình cái huyệt bự thêm. Càng nhiều cơ sở là càng phân tán ra nhiều hướng, không tập trung vào một chổ nào.
Công việc kinh doanh cần có sự hội tụ như một tia la-de, không như viên đạn ghém.
Trong những năm 1960 thịnh hành lý thuyết tập đoàn hoá, viện lẽ rằng nếu cơ sở này có xuống thì doanh nghiệp kia sẽ lên và chúng nâng đỡ nhau. Lý thuyết ấy không đứng vững được. Các cổ đông tự do đã biết đầu tư theo nhiều hướng để giảm bớt rủi ro, giới quản trị không cần làm thay cho họ.
Nếu một tập đoàn có 6 doanh nghiệp, trong đó chỉ có 3 cái là đúng ngành nghề, thì 3 cái kia phải ra đi. Nếu bạn rãi đều vốn đầu tư cho mỗi nơi một ít, mà không tập trung vào một ngành nào nhất định thì tất cả chỉ làm ăn còi cọc như cây khô thiếu nước.
QUY TẮC 4. CÓ CHIẾN LƯỢC THỰC SỰ
Hình dung tương lai và vạch đường đi tới.
Nếu bạn không hình dung được tương lai, bạn không có đích tới. Bạn đã biết ba quy tắc trước – lập ê kíp quản trị cừ khôi, dè xẻn tiền bạc, xác định ngành nghề đang làm – là những thành tố tạo nên một chiến lược toàn diện. Quy tắc thứ tư là một chiến lược truyền đạt dự kiến của bạn về tương lai và cách thức đi tới đó.
Phải biết tập trung vào những lĩnh vực nào đang có ưu thế cạnh tranh, và nếu chưa có ưu thế đó thì phải tạo ra nó. Bạn cần có một kế hoạch huy động tất cả sức mạnh để vượt lên các đối thủ. Chiến lược phải nhắm vào đến tăng trưởng liên tục, canh tân, công nghệ và chi phí tư bản – tất cả nhắm đến khả năng sinh lợi. Giảm chi phí và tìm cách tăng lượng bán hàng sẽ giúp cho giá trị công ty lên cao, đồng thời với luồng tiền mặt dồi dào.
Chúng tôi dồn sức người cho những phát triển hứa hẹn nhất, rồi cắt bớt những công trình vô bổ và tất nhiên là phải cho nghỉ một số người.
Một chiến lược thực thụ phải biết nhắm vào kết quả dài hạn và ngắn hạn, trông đến hôm nay và ngày mai, vì quyết định hôm nay sẽ ảnh hưởng đến ngày mai.
Hãy nhắm các mục tiêu mới trên đường đi, hằng năm điều chỉnh kế hoạch cho ăn khớp với những phương pháp mới. Xem lại chương trình hành động mỗi ngày, mỗi tuần, mỗi tháng, mỗi năm để lượng tính các điều kiện đã thay đổi chưa, khi nào đến lúc chuyển sang phương hướng khác.
Đa số các công ty đều biết lập kế hoạch rất hay ho nhưng không thành công trong thực hiện.
Đưa ra cái mới là phải mạo hiểm. Nhà quản lý nào làm việc đúng mười trên mười, tức là người không có sáng kiến mạo hiểm, người đáng mong muốn chỉ đúng có sáu bảy lần. Người ta phải được phép sai lầm mới dám xông vào đương đầu với thị trường.
Chớ đi tìm những lối thoát dễ dàng. Làm một điều dễ mà sai bao giờ cũng dễ dàng hơn là làm điều khó mà đúng.